ÉQUIPE EN CRISE

I — Contexte et demande de l'entreprise

Une entreprise de distribution constate impuissante la dégradation des relations entre ses conseillères sur les points de vente dans les aéroports et les superviseurs en charge de manager les conseillères.

Le taux d'absentéisme reste insatisfaisant pour tout le monde et pénalise les résultats des équipes, malgré une amélioration récente. Les remarques faites par les superviseurs sont parfois prises à titre trop personnel et génèrent des tensions supplémentaires.

Un premier diagnostic conclut que :

  • l'encadrement (responsables des points de vente) est composé de personnes promues le plus souvent à l'ancienneté et peu formées au management d'équipe, engendrant ainsi des pratiques hétérogènes et maladroites
  • le métier de conseillère en point de vente est difficile et exige un mode de management adapté. Ce métier est perçu comme peu valorisant malgré les efforts de reconnaissance faits par la société (rémunération, formation, ...). Les rumeurs « nous ne sommes pas considérées » s'amplifient.
  • les clivages inter générationnels et interculturels posent problème
  • l'absence de mobilité interne entraînant une lassitude des plus anciennes
  • le manque de communication (au sein des équipes – entre les équipes et le siège) se traduit par une demande forte de reconnaissance, de soutien et d'explication claire des enjeux et de la stratégie
  • la répartition des tâches au sein des équipes (administration, réassort, nettoyage, ...) est mal perçue.
  • l'ergonomie n'est pas toujours optimale
  • l'exigence d'excellence liée à l'image de l'entreprise est mal comprise

La société souhaite reconstituer rapidement les conditions de motivation de ses équipes de conseillères point de vente dans les aéroports.

Pour cela, la direction commerciale fixe comme objectifs de :

  • Favoriser le bien-être au travail et l'estime de soi pour les conseillères
  • Maîtriser les risques pour les managers : adapter le mode de management à la spécificité du contexte difficile que représente le travail dans ces points de vente en aéroport
  • Repenser la finalité et l'organisation des tâches administratives, revoir éventuellement l'agencement de certains stands, reformuler les objectifs des équipes et leur proposer de mettre au point leurs propres solutions pour y parvenir, tout en les validant.
  • Former les équipes encadrantes à ce nouveau mode de management
  • Contrôler la dégradation du climat social et de la qualité du travail : renforcer l'écoute des collaboratrices dans une relation Adulte / Adulte

II — Démarche

— Étape 1 —

— Analyse du contexte avec la DRH, l'encadrement et le médecin du travail

— Compréhension et analyse approfondies de la situation pour valider la démarche d'intervention.

L'objectif est d'approfondir la compréhension des dysfonctionnements par des entretiens individuels ciblés avec 8 responsables de points de vente, 8 conseillères et 8 membres de la direction. Le questionnement porte sur les aspects suivants :

le cadre : les magasins, la localisation et l'agencement des stands, la diversité de la clientèle, la marque et son image, l'appartenance au groupe.

le métier : le travail en équipe : taille, composition générationnelle et culturelle, l'évolution du conseil à la vente, l'importance de la relation client

le travail : l'organisation temporelle : horaires, remplacements, rythmes. Le contenu et la répartition des tâches. La définition des missions.

— Étape 2 —

— Accompagnement de l'équipe et des managers

  • Organisation et communication des modalités d'accompagnement
  • Groupes de travail, de partage de pratiques sur des thèmes identifiés par les entretiens
  • Si nécessaire, accompagnement individuel

— Bilan de l'intervention et retour d'expérience

— Elaboration d'une charte de fonctionnement (relations de travail,...)

III — Résultats

L'entreprise a mesuré l'impact de la mission un an après la conclusion de l'intervention du cabinet. L'évaluation a été menée conjointement par la Direction Générale, le CHSCT et la médecine di travail.

Il a été constaté et valorisé par l'ensemble des parties prenantes:

  • une plus grande motivation et cohésion des équipes dans le réseau des points de vente aéroports
  • une meilleure fédération autours des valeurs communes
  • le feed-back partagé des problèmes
  • la création d'un espace de libre expression
  • les bénéfices reconnus par les conseillères et les managers d'un travail participatif et collectif
  • l'impact positif sur le climat de travail et les performances
  • la reconnaissance des différences
  • le renforcement des identités professionnelles et de la coopération

Sur la base de cette première expérience, l'entreprise développe son savoir faire pour :

  • enrichir les connaissances sur l'animation d'équipe, la communication, et les conflits,
  • acquérir les compétences et les savoir-faire ad hoc au bénéfice de l'encadrement
  • construire une méthodologie et des outils répliquables
Bien@Work | Études de cas

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