DIAGNOSTIC DES RISQUES PSYCHOSOCIAUX

I — Contexte et demande de l'entreprise

La direction du département commercial d'une société de vente par correspondance est interpellée par son CHSCT et son CE dans la perspective du plan pour la prévention du stress au travail initié par Xavier Darcos, qui impose aux entreprises des négociations sur ce thème.

Selon l'entreprise, aborder des questions liées aux risques psychosociaux peut installer les collaborateurs dans une vision négative de l'entreprise. L'entreprise veut donc profiter de cette demande pour faire des « bonnes conditions de vie et du bien être au travail pour ses collaborateurs et la réduction du stress » un axe prioritaire de différentiation concurrentielle.

La société souhaite réfléchir sur une opération pilote nécessitant dans un premier temps la réalisation d'un état des lieux de la charge mentale et des conditions de vie au travail de ses collaborateurs (Qui est concerné ? Avec quelle intensité ? Pour quels motifs ? Dans quelles conditions ?). Puis l'évaluation d'impact de mesures de prévention individuelles et collectives (en quoi ces mesures contribuent-elles à prévenir et atténuer l'exposition au stress des salariés ? Quelles sont les mesures les plus efficaces ?).

Au delà du diagnostic, l'entreprise attend des conseils et un accompagnement pour bâtir des outils de suivi qui permettront de piloter le management des risques psychosociaux identifiés : référentiel des risques, outils de mesure régulière et d'alerte, baromètre, indicateurs, etc...

De plus, la société compte en profiter pour bien mettre en lumière sa capacité à organiser l'expression des salariés sur leur perception de leur environnement et de leurs conditions de travail, à communiquer en interne sur la réalité des sources de souffrance au travail (stress, violence, harcèlement, dysfonctionnements organisationnels...), et à insuffler une dynamique d'échange et de confrontation féconde sur l'identification des facteurs de risque et l'élaboration de solutions.

II — Démarche

L'entreprise fait appel à un cabinet extérieur afin de garantir à toutes les parties une objectivité totale et l'expertise nécessaire pour un sujet que personne ne maîtrise bien dans la société.

Les objectifs fixés par la direction sont :

  • Faire l'état des lieux et identifier les facteurs de stress professionnel (charge mentale), comprendre la situation, les enjeux et les besoins
  • Identifier et mesurer la nature et l'importance des risques psychosociaux et les groupes à risques
  • Définir les priorités (services, personnels les plus exposés)
  • Identifier les facteurs explicatifs des risques et les actions les plus pertinentes pour agir sur ces risques.
  • En déduire des axes d'amélioration et élaborer un plan d'actions
  • Allouer au mieux les ressources disponibles
  • Mettre en œuvre des actions de prévention et de suivi (par exemples: déployer des prises en charge individuelles des collaborateurs en souffrance, identifier et mettre en œuvre des actions collectives - formation, partage de pratiques, voire aménagement des organisations - visant à réduire les facteurs de risque liés à l'entreprise.)
  • Suivre les résultats de ces actions
  • Proposer des pistes d'action de plus long terme s'inscrivant dans une politique de prévention des risques psycho-sociaux.

Un Comité de Pilotage est responsable de la conduite du projet, qui selon le Directeur Général, doit tenir sa légitimité de son mode de fonctionnement paritaire : toutes les parties concernées doivent y être représentées (Directeur de site ou d'établissement, DRH, CHSCT, représentants du personnel, SST, membre du CE). Le comité est informé régulièrement de l'avancée de l'intervention, guide le choix et la mise en forme des outils d'investigation, aide les consultants mandatés dans l'analyse des informations recueillies. C'est à lui de prendre le relais à la fin de l'intervention pour mettre en œuvre la démarche de prévention proprement dite, c'est-à-dire l'élaboration d'un plan d'action visant à réduire, voire éliminer les facteurs de risque psychosociaux identifiés au moment du diagnostic.

Le pré-diagnostic comporte une analyse documentaire des données disponibles dans l'entreprise afin d'objectiver le malaise ou la souffrance. Il s'agit des données publiées dans le bilan social (absentéisme, rotation du personnel, congés longue durée...), des procès-verbaux des réunions des instances du personnel (DP, CE, CHSCT), des rapports techniques annuels du médecin de travail et de tout autre document relatif au climat social dans l'entreprise.

Parmi les informations nécessaires à l'analyse préalable du contexte, celles relatives aux modifications de l'organisation du travail (liée par exemple à l'achat de nouveaux matériels, à l'introduction de nouveaux logiciels, au réaménagement des locaux, etc.) sont particulièrement pertinentes.

Le diagnostic s'opère en 2 temps.

  1. Un diagnostic quantitatif qui permet d'évaluer les risques psychosociaux en comparaison avec les données françaises de référence et de comparer les résultats entre les sites ou entre les métiers.
    Un questionnaire ad hoc est administré aux collaborateurs volontaires. Il permet précisément de :
    1. mesurer la réalité de l'exposition des salariés aux facteurs de risques psycho-sociaux
    2. identifier les facteurs générateurs de souffrance au travail et évaluer leur intensité
    3. identifier les populations les plus vulnérables dans l'entreprise

      Les résultats de l'entreprise peuvent être comparés au niveau d'exposition de la moyenne française évaluée par les enquêtes de la DARES, de la DREES et de l'InVs.

      Le DRH se charge d'intégrer les résultats dans la cartographie des risques professionnels de l'entreprise
  2. Un diagnostic qualitatif centré sur les populations vulnérables et les facteurs de risques identifiés en étape 1
  3. L'approche qualitative se fonde sur l'idée que l'écoute du vécu subjectif au travail est le seul outil qui permette de décrire avec précision la complexité des situations de travail problématiques et de détecter ce qui, dans la réalisation des missions et des tâches, est susceptible de générer de la souffrance.

    Elle consiste en une série d'entretiens individuels et de groupe sur l'ensemble de la chaîne hiérarchique.

    Les entretiens individuels sont semi-directifs et laissent une part importante à l'expression libre des personnes. Ils durent en moyenne 90 minutes. Ils portent à la fois sur les aspects individuels, organisationnels et relationnels de l'entreprise.

    Les entretiens de groupe constituent un moyen de remettre le réel du travail au centre des débats et des discussions dans le collectif et de dégager un compromis sur l'identification des sources de mal-être (ou facteurs de risque).

    Un objectif plus particulier de cette phase est de construire une grille qui mette en correspondance :

    - les caractéristiques d'un projet avec des facteurs de risques psycho-sociaux ;
    - ou des caractéristiques plus générales du mode de fonctionnement de la société (management, organisation du travail, gestion des ressources humaines essentiellement) avec des facteurs de risques psychosociaux.

III — Résultats

A l'issue de cette première étape, le Comité de pilotage dispose :

  • d'une vision des populations en difficultés au regard des risques psychosociaux dans l'entreprise :
  • 01. Manque de stabilité dans l'équipe de direction
    02. Ambiguïté des rôles des superviseurs
    03. Absence de reconnaissance
    04. Excès de rigidité ou excès de laxisme dans l'organisation du travail
    05. Manque de communication
    06. Rapports sociaux dégradés
    07. Non visibilité de la vision stratégique de l'entreprise et absence de conduite du changement
    08. Opacités des procédures de recrutement interne
    09. Environnement physique et ergonomie du poste de travail
    10. Offre de formation
    11. Rétrécissement du champ d'activité
    12. Licenciements et ruptures conventionnelles

  • d'une synthèse de l'analyse des entretiens (sous une forme globale garantissant l'anonymat et la confidentialité) sur les périmètres observés
  • du diagnostic de l'existence de dysfonctionnements, de la caractérisation de leur intensité et de l'identification des facteurs organisationnels et humains en cause
  • d'une première évaluation des leviers d'optimisation possibles pour un meilleur fonctionnement
  • de pistes d'élaboration d'une vision commune de la situation managériale de l'équipe de chaque site, de chaque département, de chaque filiale, ..., ainsi que des risques et des opportunités qu'elle présente.
Bien@Work | Études de cas

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